Eine erste Mitarbeiter:in ins Team zu bekommen, und damit zur Führungskraft zu werden, dass kann ganz schön aufregend sein. Meine liebe Freundin Hannah ist derzeit in dieser Situation, und stellt mir offen ihre Fragen, die ich im Rahmen dieses Blogs öffentlich beantworte – weil wir beide das Gefühl haben, dass es noch viel mehr Personen geben könnte, die sich davon inspirieren lassen möchten 🙂

 

Einer der Aspekte, der Hannah derzeit manchmal nachts aufweckt – 5 Wochen, bevor die neue Mitarbeiterin an Board kommt, also ihren ersten Arbeitstag hat – ist die Frage nach einer hilfreichen Dosierung. Einerseits befürchtet sie, dass sie viel zu wenig konkret sein wird, und andererseits hat sie Sorge, dass sie eine sog. Micro-Managerin sein wird, die ihrer – wenn auch im Team neuen – so doch erfahrenen Kollegin, die erstmals in dieses Unternehmen einsteigt, zu wenig Freiraum lässt, und damit natürlich auch selbst eigentlich zu wenig Entlastung erfährt. 

Für mich ist das eine wahnsinnig gute Frage, denn die Balance zwischen diesen beiden scheinbaren Polen zu finden, ist vielleicht gar nicht so einfach, wie es auf den ersten Blick aussieht. Und gleichzeitig habe ich einen ziemlich leicht umzusetzenden Lösungsvorschlag parat, der schon vielen Personen geholfen hat, die als „frischgebackene“ Vorgesetzte neue Team-Mitglieder in Empfang genommen haben 🙂

 

Was macht die Komplexität dieser Frage aus?

Nun ja – ich könnte jetzt Modelle um Modelle zitieren zum Reifegrad von Mitarbeiter:innen, zu Führungsstilen, undsoweiterundsofort. Für mich ist der entscheidende Punkt: Es gibt nicht wirklich eine Antwort, denn 

• ich kann in der exakt gleichen Angelegenheit der einen Person noch zu wenig konkret sein, weil sie selbst keine Erfahrung in diesem Bereich mitbringt, und einer anderen Person regelrecht als Micro-Manager vorkommen, weil sie vielleicht sogar mehr Erfahrung als ich diesbezüglich sammeln konnte…
• und ich kann der selben Person in einer Angelegenheit zu wenig konkret sein (wenn sie nämlich in diesem Bereich noch wenig Hintergrundinfo oder Erfahrung mitbringt) und in einem anderen Aspekt der gemeinsamen Arbeit deutlich zu viel eingreifen nach dem Geschmack dieser Person, weil eben hier die Erfahrung größer ist, und gar nicht viel Instruktion / Konkretisierung benötigt oder gar gewünscht wird. 

 

Wenn es also so stark von meinem Gegenüber, und seinen / ihren / * Erfahrungen abhängt, und weniger eine für mich grundsätzliche Entscheidung über mein Herangehen ist – was mache ich dann damit?

 

Meine Empfehlung als Coach…

… ist: Genau das mit den jeweiligen Mitarbeiter:innen zu besprechen. Und eine gemeinsame Dialogkultur zu entwickeln, die dabei unterstützt, das angemessene Maß zwischen Freiheit und Konkretisierung zu erreichen, dass für eine beidseitig als gesund empfundene Arbeitsumgebung notwendig ist, und zwar ggf. anlass- oder fallbezogen. 

Wie schaffe ich es, diese Dialogkultur zu entwickeln, zumal mit einem / einer / * neuen Kolleg:in, die ich noch gar nicht kenne, oder mit dem / der / * ich noch nicht zusammengearbeitet habe?

Sog. 90-Tage-Pläne, auch bekannt als „die ersten 100 Tage“ oder „Dreimonats-Pläne“ haben sich bewährt. Was wir als Strategie aus der Politik kennen, wenn eine hochrangige Politikerin bei Amtsantritt nämlich genau einen solchen Plan verkündet, das kann uns – gemeinsam mit dem neuen Team-Mitglied – helfen, unsere Erwartungen abzugleichen, regelmäßigen Austausch zu begünstigen, Realitätschecks durchzuführen (ob sich jemand zu viel / zu wenig für die ersten Wochen / Monate zutraut, jenseits von Erwartungen), also insgesamt genau diese Dialogkultur zu begründen. 

 

Wie startet man in einen solchen Drei-Monats-Plan? 

1) Unabhängig davon, ob die neue Mitarbeiterin erst in 5 Wochen anfängt, er gerade seinen ersten Arbeitstag hat, oder * schon seit 3 Wochen im Betrieb ist – es ist nie zu spät dafür, eine Einladung zu einem solchen Plan auszusprechen. Die Mitarbeiterin, die bald kommt, kann sich dann schon aktiv auseinandersetzen, der Mitarbeiter, der gerade startet, kann sich sofort selbst einen hilfreichen Rahmen gestalten, in dem auch andere Onboarding-Aktivitäten gut eingebunden werden (vielleicht sogar mit Unterstützung von sog. Mentoren / Buddies / Kolleg:innen), und *, hen schon seit 3 Wochen da ist, kann diese ersten drei Wochen bereits als Realitätscheck nutzen (und entweder rückwirkend oder einfach für die kommenden 3 Monate starten). 

2) So ein Drei-Monats-Plan / 90-Tage-Plan kann nie einseitig sein, sondern lebt und stirbt durch das Involvement von beiden Parteien, also dem / der / * Vorgesetzten und dem / der / * Mitarbeiter:in. Also überlege Dir als Vorgesetzte:r ebenfalls, was Deine Erwartungen sind, wo ggf. Unterstützung nötig ist, was gute Reality checks sein könnten – das erleichtert die gesamte Onboarding Situation und gibt Dir einen guten Überblick 🙂 

3) Was genau inhaltlich sinnvoll ist, das kannst Du selbst als Führungskraft entscheiden, oder Du sammelst im Team, um Dich inspirieren zu lassen. Ein solcher Plan muss kein Geheimnis sein, sondern darf gut strukturiertes gemeinsames Vorgehen sein, dass sich auch zukünftig bewährt, um weitere Onboardings vielleicht sogar noch besser zu gestalten. 

4) Vereinbare mit dem / der / * neuen Mitarbeiter:in auch gleich die Frequenz und das Format der Abstimmung: Wollt Ihr Euch wöchentlich kurz (5, 10, 15 Minuten) zusammensprechen, vielleicht bei einem Kaffee / Tee, und das eher zu einem fortlaufenden Prozess machen? Oder passt es besser zu Euch, alle zwei Wochen oder einmal pro Monat einen längeren Termin zu machen, und damit den Raum zu geben, dass dazwischen etwas mehr passieren darf? Finden diese Termine immer fix statt, oder können sie verschoben werden? Sind es virtuelle Termine, oder physische, oder je nach Bedarf? Gibt es dazu eine verschriftlicht Unterlage, eine Übersichtstabelle oder mündliche Berichte? Was ist Dir als Führungskraft wichtig? Was entspricht eher Deinem Führungsstil, und der Art, wie Du auch zukünftig eingebunden sein willst? So, wie Du diesen Prozess gestaltest, gestaltest Du die zukünftige Zusammenarbeit – das ist eine tolle Chance, und darf eben durchaus auch ein bisschen sorgfältiger überlegt sein. 

5) Und dann bleibt nur mehr die Durchführung. Welche Qualitäten sind Dir dabei, und für die Art, wie Du Zusammenarbeit im Team gestaltest, noch wichtig? Das strukturierte Vorgehen im Rahmen dieses 3-Monats-Plans erlaubt Dir, genau auf diese Qualitäten zu schauen, und an ihnen entlang die weitere Zusammenarbeit zu begründen. Damit ist das Onboarding nicht nur ein Mühsal und Zeitinvestment, wie ich es ab und zu höre, sondern Deine allererste Möglichkeit, Zusammenarbeit aktiv entlang Deiner Werte zu gestalten.

 

Viel Spaß dabei 🙂